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ipd业务流程是什么直播_ipd产品开发流程详解(2024年12月看点)

内容来源：少年郎网站优化团队所属栏目：新闻更新日期：2024-11-29

ipd业务流程是什么

IPD+CBB，研发提速秘籍！ IBM的产品创新管理（Product Innovation Management，PIM）是一种以客户为中心的、跨职能的、端到端的产品开发和上市流程。它涵盖了从产品概念形成、产品设计、开发、测试、发布到产品退役的全过程，旨在提高企业的产品开发效率、缩短上市周期、降低成本，并最终实现企业的业务目标。 CBB（Common Building Block）是IBM软件开发过程中的一种技术管理体系，它将软件开发过程中常用的功能、模块、技术组件等进行标准化和封装，形成一种通用的开发基础模块，以便在不同的项目开发中进行复用。CBB技术管理体系可以帮助企业提高软件开发效率，降低开发成本，提高软件质量和稳定性。以下为IPD（集成产品开发）与CBB（共用基础模块）研发技术管理体系的培训资料，旨在通过系统的培训议程，全面介绍IPD和CBB的核心概念、流程和实践方法。文档涵盖了技术趋势分析、技术需求分析、技术战略制定、技术规划和研究流程、CBB体系方法论等关键领域，并通过案例分享、练习和课堂测试等形式，帮助参与者深入理解并掌握如何在企业中有效实施IPD和CBB，以提升产品开发效率和市场竞争力。

ipd 为什么产品经理需要了解IPD流程架构？𐟤” 在产品开发工作中，我们经常听到这样的说法：懂业务又懂技术的产品经理最值钱。这句话绝对有道理，随着行业的发展，产品经理的岗位要求越来越高，所需的能力模型也越来越全面。技术理解力已经成为衡量产品经理的重要标准之一。如今，技术对于大多数产品经理来说已经不再陌生，无论是SQL还是Java，很多人都能熟练掌握。但如果是为了懂技术而了解的话，其实在工作中用处并不大，更多的是谈资。那么，为什么产品经理应该具备一定的架构知识呢？当团队规模较小，业务刚起步时，架构的作用可能不明显，甚至不需要。但随着业务的高速发展和团队的不断扩大，技术和业务的协同性变得越来越重要，架构的要求也会越来越高。如果产品经理没有一定的架构理解力，往往会越做越迷茫。在工作过程中，我们常常会遇到以下问题：新开发的系统通常不是独立存在的，需要与现有系统进行交互。这个系统和已有的系统之间是什么关系？产品边界如何制定，能否耦合在一起？当业务线逐渐增多，某个系统是否应该拆分？现有系统是否应该平台化？产品经理看到某些大厂的产品架构图貌似很有道理，能否「照猫画虎」去做？在某些业务中，产品经理有多套方案，但是无法区分孰优熟劣，最终基本上就是凭感觉选择。以上都是我们在实际工作中常见的问题！！！如果产品经理能够结合架构的思维去思考和审视产品和业务之间的关系，我相信问题会迎刃而解。

𐟔奍Ž为三大业务流程体系解析𐟔 华为，作为科技行业的佼佼者，其成功的背后离不开精湛的业务流程管理体系。今天，我们就来深入剖析华为的三大业务流程体系，看看它是如何为客户创造价值的！𐟒𜊊𐟌Ÿ首先是IPD系统，它打破了华为传统的以部门为管理结构的模式，转向了以业务流程和生产线为核心的管理体系。这样的转变使得华为能够更高效地集成产品开发资源，快速响应市场需求。𐟚€ 𐟤接下来是LTC系统，它不仅仅是简单的流程优化，而是从客户视角出发，对业务流程进行深度重构。通过这个系统，华为能够更好地理解客户需求，提供更贴心的服务。𐟒– 𐟔禜€后是ITR系统，它的核心是通过客户端的问题找到解决方案。无论是售后方案还是新销售方案，华为都能迅速响应，确保客户问题得到圆满解决。𐟔銊华为的这三大业务流程体系相互协同，共同构成了华为强大的业务运营能力。这也正是华为能够持续领先于行业，成为科技行业巨擘的关键所在！𐟒ꀀ

数字化转型要回归企业经营的本质，回到企业的本质。企业的本质是什么？是可持续地高质量增长，提升效率和效益，降低成本，构筑企业核心竞争力。我们不能以引进了多少新技术，特别是AI技术，数字化技术，来衡量是否转型成功。判断转型是否成功，还是要回到价值，企业的价值，以及给客户带来的价值，当然也包括员工的价值，不能唯技术而技术。数字化并没有改变企业经营管理的本质，本质问题还是常识在主宰。数字化转型是一个漫长的过程。以数字化转型比较成功的一家企业华为为例。华为的数字化转型用了多少年？IPD是4年；ISC是4年；IFS是8年；LTC是8年；ISDP，面向工程交付项目三方成员（客户、华为、合作方）的数字化交付作业平台，用了4年；ISC+，在原ISC变革基础上的以数字化方式再次实施的集成供应链变革，其中内部集成供应链5年，全球协同供应链4年，多业务供应链优化5年，共计14年；IPD流程成熟度，总分是5分，华为从1997年到2012年，用了15年从1.5到3.3，只提高了1.8，2016年为3.5，标志着IPD流程成熟运转了。显而易见，变革并不是那么浪漫，而是长期主义的，也要坚守，也要聚焦。我们拥抱数字化，要做好这个心理准备。

中小企业如何运作集成产品研发（IPD）？对于IPD的六大步骤，不要全部学，而是抓重点。全部学的话你运作不起来，也没必要做。首先，需求管理、项目管理是可以做得，几个人能运作起来就可以。其次，质量管理，做好评审，将流程核心的节点管好就可以了。再次，生命周期管理，有要退市的，就可以做下清零的动作。中小企业不需要很系统地运作，针对那些是对企业来说目前比较重要的。第一，做流程时一定要考虑自身业务场景，去做业务场景分析，从而评估什么流程适应它。第二，不同场景实际的业务流程不同。第三，构建自己的流程架构，了解整个研发是怎么运作的，知道哪些方面是已经运作好了，通过计算得分就可以逐渐构建流程，这样对建体系的工作更有效。同时，我们需要将每个阶段的主要目标表现出来，在过程中阶段性评估变革的进展，从流程、团队、能力、项目管理等方面对业务进行评估，从而找到目前的问题点以及接下来该怎么办。

一个企业最核心的业务流程，不外乎三到四个。第一个是研发流程，从客户需求端得到需求，开发完了要回到客户端，满足客户需求；第二，是销售业务流程。从发现客户需求，到交付给客户，把钱收回来，也是端到端；第三，是服务流程，从客户端发现问题，在客户端把问题成功解决，这三个最核心的流程都要实现端到端。企业最核心的不外乎要抓住两条，一是产品如何成功，二是市场如何成功。在华为，前一个叫IPD，集成产品研发流程。后一个叫LTC（ledto cash），从客户线索到客户回款的市场流程。客户界面的组织要做到以客户为中心，就要运作高效。

华为的IPD和LTC：背后的秘密与挑战华为的IPD系统：从部门管理到业务流程华为在1998年开始实施IPD系统，这标志着公司从传统的部门管理结构转变为以业务流程和生产线为核心的管理模式。IPD的核心在于跨部门团队的协作，打破了以往研发部门独自负责产品开发的模式。 IPD系统主要由固化的结构化研发流程和支持这些流程的跨部门团队组成。以前，华为的产品开发完全由研发部门负责，技术方向由关键人物决定。而在IPD模式下，各部门都需要参与规划和实施的过程，形成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。这些跨部门团队需要在产品开发之前做出相关规划，并在开发过程中相互协调，确保产品从始至终都是技术领先、成本合理且符合市场需求。IPD系统分为六大模块：需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发。需求管理关注客户需求及实现过程监控，包含收集、分析、分发、实现和验证五个阶段。战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。技术规划则制定公司的关键核心零部件发展规划，包含技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价五个阶段。技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件，建设跨产品的共享组件（CBB）库。产品开发则根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效地完成产品开发和上市，包含概念、计划、开发、验证、发布和生命周期六个阶段。华为的LTC系统：从线索到汇款 LTC（Lead To Cash）是华为从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流。LTC承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，是公司级面向客户的主业务流程之一。 LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”的端到端流程。LTC流程不是简单的流程优化，而是从客户视角出发的业务流程重构。保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。华为通过IPD和LTC系统的实施，不仅提高了内部管理效率，还增强了市场竞争力，成为其持续发展的重要支柱。

华为有个著名的“日落法”，其全称为“1130日落法”，来自2016年11月30日华为EMT办公会议讨论通过的《关于“1130日落法”的暂行规定》。该规定的主要内容为：第一，在IPD、SUP（供应链）、MFIN（财经）、LTC、DSTE（开发战略到执行）、SD（服务交付）等成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点，或每增加一个评审点，要减少两个评审点。第二，行政文件、流程文件的发布要有明确的有效期，且有效期不超过5年。超过5年有效期的流程文件和行政文件，2017年12月31日前要完成优化或重新发布，否则废止。第三，IT 应用要根据使用情况，对需求提出部门建立问责制度。流程IT要对IT 应用基于使用量多少进行日落法管理。第四，质量与流程IT管理部作为支撑机构，要对日落法在各流程领域、责任组织、业务部门的执行落地提供工具和方法。 2016年10月26日，任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话中就提出：“每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法……每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。”

𐟚€IPD开发流程大揭秘！ 𐟔 探寻IPD开发的奥秘，让我们一同揭开这一业务流程变革的神秘面纱！ 𐟓Œ 第一步：项目回顾与市场分析在变革的初期，我们需要对市场进行深入的研究，了解消费者的需求和市场的动态。同时，对项目进行全面的回顾，明确项目的背景和目标。 𐟓Œ 第二步：总体规划与设计接下来，我们进行总体规划，将变革的目标分解为可执行的步骤。在这个阶段，我们需要设计出完整的产品包流程解决方案，为后续的开发工作打下坚实的基础。 𐟓Œ 第三步：流程设计与实施在流程设计阶段，我们重点关注产品包流程的设计。通过详细的分析和规划，我们将制定出高效、可行的流程方案。随后，我们将按照计划逐步实施，确保每一个环节都能顺利运行。 𐟓Œ 第四步：数据治理与标准化在数据治理方面，我们需要建立统一的数据标准，确保数据的准确性和一致性。通过数据治理，我们可以更好地了解产品的性能、成本等信息，为后续的决策提供有力的支持。 𐟓Œ 第五步：团队建设与协作为了确保变革的顺利进行，我们需要组建一支高效的团队。通过合理的分工和协作，我们可以共同面对挑战，实现变革的目标。 𐟚€ 通过以上五个步骤的努力，我们可以成功实现IPD开发的流程变革。这一变革将有助于提高我们的工作效率和产品质量，为我们带来更多的机遇和挑战！加油！

为什么导入IPD但质量却没有提升？

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