收购需要时间。首先，寻找并确定一个最合适的收购目标，然后商讨合适的价格，最后管理者将新业务和老业务进行整合，以实现收购的总体价值。换句话说，收购应该被看做是一段时间内的一个过程，该过程中的每一步都给管理者布置了不同的任务，包括三个关键步骤：目标选择、评估和整合。
并购中的目标选择
这里主要谈两个标准：战略匹配和组织匹配。
•战略匹配是指目标公司加强或完善收购公司战略的程度。战略匹配涉及收购最初的战略动机：业务拓展、增强实力和提高能力。管理者需要非常谨慎地评估战略匹配度。收购时存在一种风险，即为了获取高的收购价格，企业经常会夸大潜在的协同作用（见“战略发展的多元化驱动力”一文）。同时，管理者容易忽视收购涉及的公司之间负面的协同（蔓延）。负面协同的一个例子是，2008年美洲银行（Bank of America）以470亿美元（约合330亿英镑）收购了投资银行美林公司。由于新公司不允许美林向已经提供用户给美洲银行的公司提供意见，所以美林损失了大量业务。结果，原本可以自主交易的美林公司在新公司中失去了价值。
•组织匹配是指目标公司和收购公司在管理实践、文化实践和员工特点之间进行匹配。如果目标公司和收购公司有很大程度上的不匹配，就会出现严重的整合问题。瑞士的罗氏制药公司（Roche）在收购加州生物技术公司基因泰克（Genetech）后，出现了很多组织不匹配的问题（见“瑞士医药巨头收购基因泰克始末”)。因为不同国家文化和语言上的差异，国际化收购特别容易出现组织不匹配。
战略匹配和组织匹配共同决定收购者提升目标公司价值的潜力。如果组织不匹配，无论战略怎么匹配，收购者都可能在母公司的管理中损害被收购公司的价值。
根据战略匹配和组织匹配这两个标准，可以将一些潜在的并购目标纳入或踢出考虑范围。需要注意的是，由于符合两个匹配标准，同时又愿意被收购的公司通常很少，所以管理者有可能过分放松对战略匹配及组织匹配的要求，从而获得足够多的潜在收购对象。尤其是当企业高管公开提出收购战略，但最初的收购投标遭遇失败，管理者就更容易忘记严格的战略和组织匹配标准，甚至有可能在心灰意冷之际，投标其他不理想的对象。
并购前的评估
显然，与收购目标协商出合适的价格十分关键。给目标公司的报价太低，对方不会接受，高管会失去诚信，公司也会浪费大量的管理时间；给目标公司的报价太高，收购不可能获得足够多的净利润，进而成为亏本生意。
评估方法包括各种金融分析，如投资回收期分析、贴现现金流分析和股东价值分析等。对于收购上市公司的评估还有一个方法，就是估算目标公司股份的市场价值。但收购者一般不能简单地根据现有的市场价值买单，而是要支付所谓的控制权溢价。这个溢价是相对于将目标公司看做独立公司时股份的平均估值，收购者为获得绝对控制权需要支付的额外部分。根据金融市场的状况，控制权溢价有可能意味着要比按照正常股价购买多支付30%。尤其当目标公司拒绝最初的报价，或者其他潜在收购者加入时，最终的买入价很容易高出真实的经济价值。
所以，对于收购者来说，严格控制付出的价格非常重要。为了使报价被接受，收购方容易遭遇赢家的诅咒：收购者支付了太多，以至于原始成本永远也不会赚回来。苏格兰皇家银行财团在与巴克莱银行（Barclays）竞争收购荷兰银行的时候，就出现了赢家的诅咒。虽然苏格兰皇家银行最终胜利，但因此付出了700亿英镑（约合980亿美元）之多，结果自身陷入了财务危机，最终被政府托管。如果收购者为了提高眼前利益，试图通过削减必要投资来为收购买单，那么收购价格太高，带来的负面效应会更严重。在所谓的恶性高估循环中，出价过高的公司会在具体资产（品牌营销、产品研发或者核心员工）上节省开支，以弥补收购目标公司的开销，这样很有可能违背收购的初衷。
并购后的整合
通过收购获取价值，关键取决于将新老业务进行整合的能力。由于战略匹配的问题，整合经常会遇到挑战。例如，两个组织有非常大的文化差异（见“企业文化是如何影响企业战略的？”一文）、不兼容的财务系统或信息技术系统。“从Nano到捷豹——塔塔并购福特案例”一文就描述了印度商业巨头塔塔公司收购英国汽车公司捷豹（Jaguar）和路虎后出现的整合问题。糟糕的整合会导致收购失败。并购一家企业，选择正确的整合方式非常关键。
欧洲商学院的菲利浦•哈斯普斯劳格（Philippe Haspeslagh）和戴维•杰米森（David Jemison）认为，最合适的整合方法有以下两个关键标准：
•战略依存的程度。收购方和被收购方相互依存的程度较高时，并购后适合采取紧密的整合。如果收购是出于转移能力（如技术）或分享资源（如分销渠道）的需要，那么只有通过彻底整合才能够取得价值。当然，有些公司收购的是与自己无相关业务或者综合多元化的公司。在无相关收购中，没有战略依存意味着除财务系统外，需要较少的整合。
•组织自主权的需要。收购方和被收购方的组织本质可能会改变战略依存的逻辑。如果被收购的公司具有独特的文化，地理位置上距离较远，或者是由地位高的专业人士或出色的经营者主持，最好采取疏松或者渐进式的整合。收购方的独立性对于被收购方非常宝贵。这种情况下，较好的做法应当是从双方独特的文化中逐渐学习，而不是冒着伤害某一方的风险进行笨拙的整合。
这两个标准由此给出了整合的三个主要方法和一个补充方法，如下图所示。
•吸收在战略依存度高和组织不需要自主权时更为有效。吸收是指根据收购方的需要，迅速调整被收购公司的原有战略，并且对公司文化和系统进行相应的调整。
•保留在几乎没有战略依存和组织非常需要自主权时比较适用，如在大集团公司中。保留允许持续使用原有的战略文化和系统，只进行最小限度的调整，如控制所需的财务报告程序。
•共生适用于战略依存度很高，而且组织非常需要自主权的情况，如在依靠员工创造力的专业服务组织中。共生意味着被收购公司和收购公司要互相学习最好的特质。共生需要时间，是最复杂的整合方式。
•持有是一种额外的整合方式，它应用在整合带来的收益很少的情况下。可以想象，一家公司被卖给另外一家公司前，还暂时“持有”自主权。这种情况下，最好的做法就是将即将被收购的业务单元搁置。